Ketterä siirtymä – ansoja ja parhaita käytäntöjä

Ketterät menetelmät ovat olleet projektitoiminnan arkea joissakin yrityksissä jo kaksikymmentä vuotta, toiset ovat vasta ottamassa niitä käyttöön. Alun perin ohjelmistokehityksestä lähtöisin olevat ketterät metodit kokivat varsinaisen hype-vaiheen 2000-luvun taitteessa ja viimeistään 2010-luvulla ne vakiinnuttivat asemansa IT-alalla ja sen ulkopuolella. Asiakkaat oppivat vaatimaan joustavuutta ja nopeampaa arvontuottoa kuin perinteisissä, raskaaseen etupainotteiseen suunnitteluun nojaavissa projekteissa.

Ketteryyden tuominen osaksi arkea ei tapahdu aivan samalla tavalla kuin muiden prosessien ja toimintamallien kohdalla. Voidaanko aitoa ketteryyttä todella saada aikaan ”valuttamalla”, ”juoksuttamalla” tai ”jalkauttamalla” sitä ylhäältä yritysjohdosta alaspäin – siis ikään kuin vesiputousmallilla etenevän projektin kohdalla? Yhteinen toimintamalli tarvitaan, mutta sen käyttöönotossa on hyvä huomioida tiettyjä sudenkuoppia ja hyödyntää parhaita käytäntöjä.

Älä kysy kyllä vai ei vaan kuinka paljon ketteryyttä

Yksikään viitekehys tai metodi ei itsessään tee autuaaksi, tai ratkaise projektijohtamisen kaikkia ongelmia. Esimerkiksi Scrum-oppaan vuonna 2020 julkaistussa suomenkielisessä versiossa todetaan ”Vaikka Scrumin osittainen toteuttaminen onkin mahdollista, se ei ole Scrumia. Scrum on olemassa vain kokonaisuutena ja se toimii hyvin muiden tekniikoiden, menetelmien ja käytäntöjen kanssa”

Itse uskon, että projektipäällikön, tuoteomistajan tai vaikkapa Scrum Masterin työkalupakissa on oltava useita lokeroita. Yhdessä lokerossa ovat ketterään kehittämiseen sisältyvät työkalut kuten kehitysjonot ja sprinttikäytännöt. Toisessa voi puolestaan olla perinteiseen projektijohtamiseen kuuluvia työkaluja. PRINCE2-projektinjohtometodia ketteriin projekteihin laajentava PRINCE2 Agile perustuu tällaiseen filosofiaan; ”ei kyllä vai ei, vaan kuinka paljon ketteryyttä”. Tilanteen ja projektin otollisuutta ketterien menetelmien käyttämiseen voidaan arvioida yksinkertaisella Agilometri-työkalulla.

Arvioi lähtötilanne ja sen otollisuus ketterälle siirtymälle

Agilometri kattaa paitsi yksittäisen projektin, myös projektin toimintaympäristön otollisuuden analysoinnin. Niinpä sitä voidaan käyttää arvioitaessa, millaiset ovat lähtökohdat koko organisaation ketterälle siirtymälle. Suomeksi soveltaen, Agilometrissä arvioidaan

• Kuinka hyvin sidosryhmät hyväksyvät projektien toimituslaajuuden joustamisen?
• Millainen on yhteistyön taso – vallitseeko projekteissa yhden tiimin kulttuuri ja korkea luottamus?
• Miten vaivatonta on viestintä projektin sisällä ja sidosryhmien kanssa?
• Pystyvätkö tiimit toimimaan iteratiivisesti ja inkrementaalisesti?
• Millaiset ovat resursoinnin reunaehdot – voivatko tekijät keskittyä yhteen projektiin kerrallaan?
• Miten kouliintuneita asiakas tai sidosryhmät ylipäätään ovat ketterien menetelmien omaksumiseen?

Näitä seikkoja siis arvioidaan sovittavalla asteikolla. Keskiarvoa ei lasketa vaan kaikki mittarit käsitellään yksitellen. Jos jokin niistä sakkaa, voidaan tehdä toimenpiteitä – kouluttaa henkilöstöä ja kenties asiakastakin, parantaa viestintätaitoja ja -työkaluja, haastaa ihmisiä enemmän tai käyttää ylempää johtoa ketteryyden sanansaattajana.

Eräs yritys esimerkiksi oivalsi, että ketterä tekeminen vaatii heidän asiakkailtaan paljon totuttua intensiivisempää yhteistyötä ja täten myös riittävän resursoinnin projektiin. He ottivat tavaksi arvioida jokaiseen tarjoukseen paitsi oman työmääränsä, myös asiakkaalta vaadittavan työpanoksen henkilötyöpäivinä.

Harkitse hybridimallia

Ennakoivaa projektijohtamista – vesiputousmallia – hyödyntävissä organisaatioissa matka kohti ketteryyttä voi olla kivulias. Yhdessä yrityksessä painavat pitkät perinteet, toisessa asiakkaat vaativat sitkeästi projekteja, joiden laajuus ja laatutaso on kiinteä eikä toiminnallisuuksien tai osatuotosten priorisointi ja uudelleenpriorisointi kehitysjonon jalostamisen tapaan tule kyseeseen.

Lukuisat organisaatiot päätyvät ketterässä siirtymässään jonkinlaiseen hybridimalliin. Lopputuloksessa on piirteitä ennakoivasta projektijohtamisesta sekä ketteristä menetelmistä. Esimerkiksi ylätasolla on virstanpylväisiin perustuva vaiheistus, mutta projektin vaiheiden sisällä töitä tehdään sprinttimallilla. Projectmanager.comin tuottamassa Global Trends in Project Management 2022 -raportissa tulokseksi saatiin, että 39 prosenttia vastaajista käytti projekteissaan vesiputousmallin ja ketterien menetelmien hybridiä – verrattuna esimerkiksi 14 prosentin puhtaan vesiputousmallin hyödyntäjiin ja 12 prosentin ketteriin menetelmiin luottaviin. Moni vastasi myös käyttävänsä samassa projektissa useita menetelmiä ja melko moni tekevänsä projekteja ilman sen kummempaa muodollista metodia.

Esimerkiksi rakennusprojektissa voidaan mainiosti pyrkiä tekemään töitä sprinttimäisesti, nopeina työpurskeina. Sen sijaan urakoitsijan voi olla vaikea saada tilaajaa hyväksymään sitä, että projektin laajuus voi elää voimakkaastikin sen aikana, ja rakennuksen osia voidaan de-priorisoida pois, ellei niiden aikaansaaminen satu mahtumaan aikaikkunoihin. Jotkut käytännöt siis ovat sovellettavissa, toiset eivät.

Aloita pienestä, paranna inkrementaalisesti ja pienin askelin

Kun yritys lähtee laatimaan yhteistä projektimallia, suurin ongelma on mammuttitauti. Malli tehdään käyttäen näkökulmana firman historian suurinta ja haastavinta projektia, joka epäonnistui mutta jonka olisi pitänyt onnistua. Tällä lähestymistavalla tuotos on lähes aina toivottoman järeä ja dokumentointivaatimuksiltaan raskas. Tapa ei toimi perinteisessä projektinhallinnan kohdalla, eikä vuoren varmasti toimi ketterän projektijohtamisen lanseeraamisessa.

Kun yhteisiä periaatteita ketterälle projektinhallinnalle aletaan sorvata, hyvä lähtökohta ovat esimerkiksi Scrumin arvot – sitoutuminen, keskittyminen, avoimuus, kunnioitus ja rohkeus. Hieman samankaltaisia ovat PRINCE2 Agilen käyttäytymismallit – läpinäkyvyys, yhteistyö, rikas kommunikointi, itseorganisoituvuus ja tutkiminen. Näiden hyödyllisyydestä on helppo olla samaa mieltä. Kysymys kuuluu, miten toteutamme näitä arkipäivän projektitoiminnassa? Tästä syntyvät yhteiset periaatteet voivat itsessään muodostaa ketterän mallin ensimmäisen julkaisun.

Tämän jälkeen voidaan pohtia työkalut ja seremoniat – kehitysjonot, inkrementit, sprintit, suunnittelupalaverit, katselmoinnit ja retrospektiivit. Kolmas ja haastekertoimeltaan suurin asia ovat roolit ja vastuut. Näissä mennään jo asiantuntijoiden työnkuviin ja joudutaan miettimään monta asiaa. Onko meillä todella esimerkiksi tuoteomistajia ja scrum master / agile coach -roolissa toimivia? Miten nämä suhteutetaan perinteisiin projektirooleihin? Eräässä yrityksessä esimerkiksi projektipäälliköt on koulutettu myös scrum mastereiksi ja he toimivat ns. ”tuplaroolissa”. Toisessa yrityksessä kavahdettiin, että nämä roolit ja niitä täyttävät ihmistyypit ovat täysin erilaisia, eikä niitä voida yhdistää. Vaihtoehtoja on paljon, kaikki riippuu yrityksen kulttuurista ja projektitoiminnan luonteesta.

Tunnista muutoksen esteet ja voimatekijät

Ketterä siirtymä on muutosprosessi. Organisaation ja kulttuurin muutoksesta puhuttaessa olemme tottuneet puhumaan muutosvastarinnasta. Ihmiset eivät halua muuttua. Vähemmälle huomiolle jää usein se, etteivät ihmiset välttämättä osaa tai voi. On esteitä, joita pitkään yrityksessä työskennelleiden on yhtä vaikea tunnistaa kuin kultakalan akvaarion seinää. Tämän vuoksi mallia kutsutaan lasiseinämalliksi. Joskus ulkopuolisesta sparraajasta, joka nostaa esille organisaation ominaispiirteitä on apua.

Onneksi esteet ovat usein raivattavissa ja muutettavissa voimatekijöiksi. Näitä tekijöitä ovat

• Muutoksen lähtökohdat – ovatko tavoitteet selviä, johto sitoutunut ja aikataulu realistinen?
• Kulttuuriset tekijät – onko yrityskulttuurista löydettävissä ketteryyttä tukevia tai haittaavia seikkoja? Usein myös eri työntekijäryhmien alakulttuurit ovat merkittäviä.
• Järjestelmät ja prosessit – mahdollistavatko tietojärjestelmät, prosessit ja johtamis- sekä palkitsemisjärjestelmät ketterän siirtymän? Sitä saat, mistä maksat.
• Muutosviestintä – onko se riittävää, oikea-aikaista, selkeää, vuorovaikutteista, oikeilla kanavilla tarjoiltua ja linjakasta?

Viestintä on ilmiselvin muutosprojektin voimatekijä.  Viestinnän suhteen voidaan tehdä monia asioita, mutta takuuvarmin tapa saada siitä tehot irti on yhdenmukaistaa viestintää, sopia muutosviesteistä ja niitä tukevista argumenteista ja toistaa viestejä riittävän saman sisältöisinä, riittävän usein, riittävän monia kanavia hyödyntäen.

Juhli onnistumisia

Kaikki odottavat konkretiaa. Mikäli ketterän siirtymän tavoitetila ja askeleet sinne pääsemiseksi jäävät vain johdon ylätason strategiapuheeksi, harva saa kiinni siitä, mitä pitäisi konkreettisesti tehdä toisin. Ihmiset tarvitsevat paitsi yhteisen suunnan, myös tilaisuuksia, joissa järkeillään, mitä tämä tarkoittaa juuri meille. Ja mahdollisuuden antaa muutoksen alkuun saattajille palautetta, johon myös reagoidaan.

Jokaisessa muutosprosessissa on onnistumisia. Kenties paras tapa uudistaa toimintakulttuuria ketterämpään suuntaan ei olekaan vaatia jokaiselta yhdenmukaista käyttäytymistä, vaan tehdä lukuisia ketteriä kokeiluja ja nostaa esiin niistä parhaiten onnistuneita.

Aaro Ollikainen
Head of Consulting

Certified P3.express Practitioner

Wakaru Oy

Julkaistu Projektimaailman blogissa 11.10.2022