Management 3.0 mullistaa johtamisen

Johtaminen on pysynyt ennallaan jo kymmeniä ellei satoja vuosia. Autoritäärinen johtaminen ja selkeät organisaatiorakenteet tulevat vaihtumaan ketterämpään, nopeammin muovautuvaan johtamiseen, jossa itseohjautuvuus ja suunnan näyttäminen ovat suurimmassa roolissa.

Management 3.0 on johtamisideologia ja joukko toimintatapoja, jotka tunnetaan uraa uurtavina tulevaisuuden tuotekehityksen toimintamalleina. Se on noussut suureen suosioon ympäri maailman, ja esimerkiksi Ruotsissa et voi välttyä joutumasta keskusteluun joka koskee Management 3.0:a!

Nykyaikaisen johtamisen edelläkävijänä tunnettu Jurgen Appelon luoma Management 3.0 on johtamisfilosofia, mutta myös joukko hyviä käytännöllisiä toimintatapoja, joilla organisaatiot voivat omaksua moderneja ihmisläheisiä ja toimivia työskentelytapoja. Yhtenä keskeisenä ähtökohtana on ketterä johtaminen, joka on todistetusti toimiva tapa tiimien ja ihmisten johtamiseen.

Management 3.0:n osa-alueina ovat on esimerkiksi kompleksisuusajattelu, sisäinen motivaatio, itseohjautuvuus ja ketterät organisaatiorakenteet. Parasta siinä on kuitenkin se, että se ei ole pelkkää ideologiaa, vaan myös hyvin käytännöllisiä toimintatapoja joiden avulla organisaatiot voivat kehittyä entistä paremmaksi.

Moderni tuotekehitys tarvitsee modernia johtamista!

Ketterien menetelmien esiinmarssi 1990-luvun puolen välin tienoilla ja niiden lopullinen läpimurto 2000-luvulla mullistivat tuotekehityksen lähtemättömästi. Nämä menetelmät osuivat niiden kannalta hyvin hedelmälliseen maaperään, jossa tuotekehityshankkeiden haasteet ja yritysten tuskastuminen kroonisiin tuotekehitysongelmiin ja niiden vakaviin seurauksiin olivat saavuttaneet tietyllä tavalla kriittisen pisteen. 

Ketterät menetelmät ovat tuottaneet organisaatioille merkittävää hyötyä ja kilpailuetua, mutta samalla ne yleiset toimintatavat millä organisaatioita johdetaan eivät ole muuttuneet millään tavalla! Kyseessä on hyvinkin kiinnostava ristiriita, joka kertoo siitä että tehokas ja toimiva tuotekehitysorganisaatio on synonyymi ketterän kehittämisen kanssa. Tämä ei pidä millään tavalla paikkaansa. Ketterä ja Lean – tekeminen mahdollistavat tehokkaan tuotekehityksen ainoastaan tuotteen tekemisen tasolla, mutta tuotekehitys on paljon enemmän kuin vain tätä. Se on kokonaisuus joka koostuu monesta liikkuvasta osasta, myös organisaation eli sen työntekijöiden johtamisesta ja heidän hyvinvoinnistaan huolehtimisesta. 

Yksi ketterän tekemisen, ja ihmisten motivoinnin ja onnellisuuden edellytyksistä on itseorganisoituvuuden mahdollistaminen. Itseorganisoituvuus, eli kykymme määritellä itse miten teemme työmme parhaaksi ja luontevimmaksi katsomallamme tavalla, on yksi modernin johtamisen ja tuotekehityksen keskeisimmistä opinkappaleista. Itseorganisoituvuus ei kuitenkaan tarkoita anarkiaa. Itseorganisoituvuus toimii parhaiten kun sovimme yhteisistä pelisäännöistä ja rajoitteista, jotka antavat meille selkeät raamit joiden puitteissa toimia. Ilman näitä, itseorganisoituvuus muuttuu helposti kaaokseksi jonka seuraukset saattavat olla hyvinkin vakavia. Siis ei näkymättömiä sähköaitoja!

Muun muassa näitä raja-aitoja opimme määrittelemään Management 3.0 kurssilla, muiden käytännöllisten ja välittömästi hyödynnettävien tekniikoiden lisäksi. Tervetuloa oppimaan!

mikko_korkala

Mikko Korkala

Kirjoittaja on pitkän linjan tuotekehitysammattilainen. Hän aloitti uransa ohjelmistosuunnittelijana, mutta löysi kutsumuksensa päädyttyään puolivahingossa ketterien- ja Lean – menetelmien pariin vuonna 2002. Mikko on työskennellyt niin kehitystiimien kuin ylimmän johdonkin kanssa ja lähestymiskulmat ketterään tekemiseen ovat sisältäneet valmentajan, kouluttajan, uusien kehitysprosessien laatijan ja tutkijan rooleja. Tutkimuksellisesta näkökulmasta Mikko on yksi ensimmäisistä jotka aloittivat ketterien menetelmien systemaattisen tutkimisen ja kehittämisen Suomessa. Mikko väitteli aiheesta myös tohtoriksi vuonna 2015.

Esimiehen tulikoe – ensiapua haastaviin tilanteisiin esimiestyössä

”Sä et ole osannut tehdä mitään oikein koko 11 vuoden aikana”, tiuskaisi eräs esimies, kun irtisanottava henkilö tiukkasi tältä perusteluja irtisanomiselleen tuotannollis-taloudellisten yt-neuvotteluiden päätteeksi. Esimiehen ikävä ja epäammattimainen kommentti koitui yritykselle kalliiksi. Jos työntekijän panos ei ollut ollut 11 vuoden aikana riittävä, voisi kysyä, miksei tähän toimintaan oltu puututtu jo aikaa sitten Puuttumattomuuden seurauksena oli, että tällainen kommentti pääsi paineistetussa tilanteessa esimiehen suusta ja yritys maksoi tästä kalliin hinnan sekä taloudellisessa että imagomielessä.

Ollessani itse ensimmäisiä vuosia vetovastuussa erilaisissa tiimeissä uskoin fiksujen ihmisten itse korjaavan tapansa toimia, jos he käyttäytyivät epäasiallisesti. Epäasiallinen käytös saattoi koskea työaikojen noudattamatta jättämistä, selittämättömiä poissaoloja, epäasiallista kommentointia toisista työntekijöistä tai muuta kyseenalaista käytöstä, kuten suoranaista töiden välttelyä. Valitettavasti kertaakaan tilanne ei muuttunut toivomisella.

Olen monesti kysynyt esimiehiltä, millaista johtajaa tai tiimivetäjää arvostat? Pomoa, joka antaa asioiden vaan olla, jotta kriisien aiheuttaja pahoita mieltään vai pomoa, joka puuttuu asiallisesti tilanteeseen jo siinä vaiheessa, kun tilanne ei ole vielä pahasti tulehtunut? Kukaan ei tähän päivään mennessä ole sanonut sellaista esimiestä loistavaksi, joka antaa asioiden mennä omalla painollaan eikä puutu mihinkään.

Itse en unohda koskaan ensimmäistä kertaa, kun jouduin irtisanomaan työntekijän. Ilman tilanteen ennakkoharjoittelua ja siihen liittyviä lakisääteisiä perusteita, olisin saattanut päästää suustani jotain vastaavaa, kuten alussa kertomani esimies. Irtisanomani henkilön kohdalla oli liian kauan katsottu epäasiallista käytöstä, mikä aiheutui pitkälti omasta kokemattomuudestani. Saamani valmennuksen ja sparrauksen jälkeen minulla oli aivan eri valmiudet puuttua asiaan.

Jokainen työyhteisö ansaitsee selkeät pelisäännöt, jotta työnteko onnistuu ja on mielekästä. Sen varmistamiseksi yrityksen esimiehillä pitää olla riittävät valmiudet sekä tiedollisesti että taidollisesti toimia oikein. Erityisen tärkeää on, että esimies oppii ennakoimaan, käsittelemään ja ratkaisemaan työpaikan ristiriita- ja ongelmatilanteita käytännönläheisesti. Kukaan ei ole seppä syntyessään ja esimiestaitoja voi ja kannattaa harjoitella. Jos esimiehellä on tietoa siitä, mitkä ovat esimiestyön lakisääteiset velvoitteet sekä oikeudet ja lisäksi valmiudet käydä tällaisia keskusteluja, ei alussa mainittuja kalliiksi tulevia lipsahduksia pääse syntymään.

Onneksi nykyisin esimiestyöskentelyyn kiinnitetään enemmän huomiota, ja esimiehiä valmennetaan aktiivisesti ennaltaehkäisemään tilanteita. Valmennuksen avulla esimiehillä on jatkuva mahdollisuus kehittyä omassa työssään ja jämäkällä esimiestyöllä tukea koko tiimin hyvinvointia ja sitä kautta mahdollistaa jokaisen onnistuminen omassa työssään.

Esimiehen tulikoe – ensiapua haastaviin tilanteisiin esimiestyössä” – valmennus on suunniteltu tukemaan jokaisen esimiehen työtä. Päivän aikana käydään läpi niin juridinen kuin inhimillinen puoli esimiestyön haastavammissa tilanteissa ja harjoitellaan käytännössä asioiden puheeksiottamista ja irtisanomistilanteita.

Esimiestyön vaikeiden tilanteiden edessä olen aina pyrkinyt muistamaan lauseen, jonka minua silloin kokeneempi esimies sanoi minulle:  ”Pidä pää kylmänä, mutta sydän lämpimänä.”

Tervetuloa kurssille
Esimiehen tulikoe – ensiapua haastaviin tilanteisiin esimiestyössä (seuraava toteutus 6.4.2017 Helsingissä)

kristiina.png
Kristiina Pihlaja työskentelee toimitusjohtajana Careerjoyssa, joka tarjoaa asiantuntevia ja luotettavia henkilöstöpäällikkö- ja valmennuspalveluita pienten ja keskisuurten yritysten täsmätarpeisiin.
 Kristiinalla on vankka kokemus esimiestyöstä kolmelta eri vuosikymmeneltä. Hänen työtehtävänsä  ovat sisältäneet niin henkilöstön rekrytointia, kehittämistä, esimiesten ja tiimien valmentamista sekä työsuhteen päättämisiä joko henkilökohtaisista tai tuotannollis-taloudellista syistä.  

Careerjoy on yksi 50:sta koulutuskumppanista, jotka tarjoavat kurssejaan Oppia.fi – Oppimisen verkkokaupassa.

Arvostava esimies rakentaa yhdessä tekemisen kulttuuria joka päivä

Helsingin Sanomissa käytiin syyskuussa 2016 keskustelua työhyvinvoinnista – lähinnä siitä näkökulmasta, paljonko työpahoinvointi tulee yhteiskunnalle maksamaan. Summat ovat vaihdelleet, mutta on puhuttu kymmenistä miljardeista euroista vuositasolla.

Työpahoinvoinnin euromääräisten summien lisäksi kyse on erityisesti käänteisestä asiasta eli työhyvinvoinnista – siitä, miten ihmiset voivat, jaksavat, innostuvat ja tekevät työnsä ja siitä, miten paljon tuottavampaa hyvällä mielellä tehty työ on.

Työn tekemisen tarkoitus on tehdä työtä, työhön ei lähtökohtaisesti mennä viihtymään vaan tekemään työtä mutta työstä saa nauttia ja työssä saa tuntea olonsa turvalliseksi ja hyväksi. Useimmiten työtä tehdään yhdessä, vain jokunen prosentti työtätekevistä ihmisistä työskentelee yksin – voimme siis puhua kanssakäymisen työkulttuurista.

Millä tavalla rakennamme yhdessä tekemisen työkulttuuria ja mitä sitten, kun hankaluuksia, ristiriitoja tai väärin ymmärryksiä tulee ja tapahtuu? Haasteellisissakin tilanteissa on mukana aina myös mahdollisuus päästä eteenpäin kohti parempaa lopputulosta.

Ennakointi, yhteiset pelisäännöt, ripeä puuttuminen ja ratkaisukeskeinen rakentava palaute, ovat esimiehen avaintaitoja. Arvostava ote hankalissa tilanteissa avaa näkökulmia ja helpottaa ratkaisun löytämistä. Kiitos ja onnistumisten huomaaminen ja sen ääneen sanominen kantaa eteenpäin.

Arjen onnistumisia ja työn tekemisen kulttuuria rakennetaan joka päivä, pienin askelin. Korjataan mitä korjattavaa on, vahvistetaan niitä asioita ja tapoja, jotka ovat toimivia ja joiden koetaan olevan kunnossa.

Arvostava esimies – haastavat tilanteet koulutus Tampereella. Katso uusin toteutus täältä ja ilmoittaudu mukaan!

Luotain on yksi Oppia.fi – Oppimisen verkkokaupan 50:stä koulutuskumppanista. Tutustu Luotaimen koko koulutustarjontaan täältä!

na%cc%88ytto%cc%88kuva-2017-02-05-kello-12-09-41

Tuula Kiuru-Ahvonen

Kirjoittaja on ollut työelämässä yli 30 vuotta hyvin monenlaisissa rooleissa ja tehtävissä: työntekijänä, päällikkönä, esimiehenä, johtajana, yrittäjänä, hallituksissa ja johtoryhmissä. Kaikkia hänen töitään on yhdistänyt toisaalta kiinnostus ihmisiin, ihmisten motivaatiotekijöihin, esimiestyöhön sekä toisaalta vastuunotto ja kehittäminen sekä näiden edellytysten vahvistaminen työyhteisöissä.

Kirjoitus on julkaistu alunperin Luotaimen omilla kotisivuilla.

 

Mistä tietää, kannattaako henkilöstön koulutukseen panostaa?

Alakoulun opettajien suosituimpia hokemia ainakin 1970-luvulla oli, ettei koulussa opiskella arvosanoja vaan elämää varten. Kaikkihan tiesivät totuuden hokemien takana silloin: kokeisiin luettiin juuri sen verran, jotta itseä tyydyttävä numero oli tarjolla. Kokeen jälkeen oli täysi lupa unohtaa päntätyt ja siirtyä pihajalkapallon tai seuraavan aihepiirin kimppuun.

On upeaa, että aikuisiällä kouluttautuminen jatkuu usein työnantajan tarjoamien mahdollisuuksien kautta. Ja onhan työntekijän näkökulmasta vähintäänkin hienoa ainakin saada CV:hen pari sertiä, josta ei ainakaan ole haittaa seuraavan työpaikan palkkaneuvotteluissa. Mutta kannattaako yrityksen panostaa työntekijän osaamisen kasvattamiseen? Onko meillä käytettävissä faktoja koulutuksen kuluista ja hyödyistä? Entä millä keinoilla yritys varmistaa, että oppien hyödyt jalostuvat yrityksen hyödyiksi?

Yrityksen lainmukainen velvollisuushan on tuottaa omistajilleen voittoa. Miten työntekijöiden kouluttaminen todellisuudessa tukee tätä tavoitetta? Nyt työntekijät käsi sydämellä: Mitä olet itse oppinut seminaareissa ja koulutuksissa? Miten hyöty on realisoitunut yrityksen viivan alle? Onko yritys saanut kouluttamisesta omansa pois?

Vaikka Suomi on tutkitusti oppimisen mahtimaa, työikäisten oppiminen kohtaa enenevässä määrin haasteita: Työn tempo ja hektisyys ovat kasvaneet huimasti viimeisen kymmenen vuoden aikana. Melkeinpä jokaisessa ammatissa koetaan olevamme äärimmilleen viritettyjä, kiireeseen reagoivia koneita. Erillinen koulutuspäivä on usein mukava paussi, jossa pääsee parhaassa tapauksessa paikoitellen jopa irtautumaan arjen sähköpostitulvasta. Tosin niiltä osin, kun työt on kurssituksen takia jäänyt hoitamatta, saa työhön palattua hosua ja harsia kaikki rästitehtävät. Missä välissä siinä kiireessä palaamme miettimään, miten hyödyntää kurssilla oppimaamme?

Ihmisen aivot ovat valitettavan tehoton kone muistamaan irrallisia asioita keskellä infotsunamia. Tutkimustenkin mukaan opitun muistijälki haihtuu pääosin muutaman päivän aikana, mikäli oppia ei vahvisteta. Mutta kun ei vaan ehdi vahvistamaan oppeja, tai edes miettimään mitä omassa toiminnassa opitun perusteella pitäisi muuttaa tai kehittää.

Miten sitten nykyaikaiset terävintä huippua olevat eLearning-järjestelmät seuraavat oppimisen kehittymistä? Poikkeaako seuranta sittenkään olennaisesti vanhan ala-asteopettajamme seurannasta ja kirjanpidosta? Ikävä todeta, mutta kyllä työntekijä vielä aikuisiälläkin hoksaa, millä kohtaa rima on matalimmalla. Useimmiten eLearningin rima ylitetään käynnistämällä jokin opetusvideo, säätämällä volume lounaaseen ja jatkamalla hommia.

”Kun hoitaa opintosuoritukset kuntoon, se on riittänyt aina. Oppimisen tuloksista ei kukaan ole ennenkään ollut kiinnostunut.”

Miksi siis edelleen HR-järjestelmät tarjoavat tietoa pääosin oppijan ahkeruudesta, suorituksista ja osaamistasosta? Ala-asteajan kokeet ja todistukset sentään ovat vaihtuneet sertifikaatteihin.

Entä kysyykö kukaan oppijalta hänen näkökulmastaan olennaista asiaa: Mitä tekemisessäsi muuttui tämän koulutuksen antien avulla? Yritystä kiinnostaisi myös tietää, että nämä uudet teot johtavat sinne, minne yritys haluaa mennä. Yleistäen tätä kiinnostusta voisi kutsua strategian toiminnallistamiseksi ja ihmisten johtamiseksi.

Meiltä tuntuu unohtuneen, miten oppimisen ja tuloksen välinen toimintoketju etenee:Näyttökuva 2016-08-30 kello 9.09.37Tämäkin ketju on yhtä vahva kuin sen heikoin lenkki ja siksi ketjua pitäisi kyetä mittaamaan ja seuraamaan kokonaisuutena. Kun ketju katkeaa, seurannasta tulee arvailua ja tuloksesta turskaa.

Ketjua oppimisesta tuloksiin ei vahvista se, että yrityksissä on usein monia järjestelmiä erilaisten kokonaisuuksien hoitamiseen.  Oppimisjärjestelmä on erillään työnohjauksesta ja työnohjaus tulosseurannasta. Oppimisjärjestelmän ja johtamisjärjestelmien erottaminen tekee oppimisen tulosten seuraamisen mahdottomaksi.

Minkälaisia vauvanaskelia mikä tahansa yritys voisi ottaa parantaakseen oppimisen vaikuttavuutta ja tuloksellisuuden seurantaa:

  • Oppimistapahtuma jaetaan niin pieniin annoksiin, että ne lomittuvat osaksi työtä. Oppiminen voi tapahtua vaikka junaa odotellessa ajasta ja paikasta riippumatta.
  • Jokainen oppimistapahtuma päättyy siihen, että kirjataan ne konkreettiset uudet teot tai tekotavat, joita alamme välittömästi soveltaa. Jos tekojen konkreettiaan ei päästä, on ketju jo katkennut eikä hyödyn osoittaminen onnistu.
  • Sovitaan ja priorisoidaan tekemiset yhteisesti. Osallistamisen merkitys tunnetaan. Teknologian avulla laajojakin joukkoja pystytään osallistamaan minimikustannuksin ja -panostuksin.
  • Tekojen kirjaaminen ja seuranta alkaa heti. Mikäli jo ensimmäisenä päivänä ei tule uusia tekoja, on melko varmaa, ettei niitä tule myöhemminkään. Tekojen kirjaaminen toteutetaan innostavalla tavalla.
  • Yhteisöllisyys on avaintekijä innostuksen ylläpidossa. Samasta syystä käymme ryhmäjumpissa, laihdutuskerhoissa tai urheiluseuroissa. Ryhmä kannustaa ja ryhmän tulee kyetä seuraamaan tekemistä ja kehittymistä.
  • Motivaatiotasoa ohjaa myös voimakkaasti positiiviset kokemukset ja niiden ruokkiminen.
  • Tekojen ja tulosten välinen seuranta mahdollistaa mittaukseen perustuvan tavan nähdä korrelaatiot tekojen ja tulosten välillä.

Nykyajan oppimisjärjestelmän perusvaatimus onkin kyetä luomaan työntekijälle olosuhteet, jossa uuden tiedon soveltaminen tulee kiinnostavaksi ja konkreettiseksi. Keskijohdon täytyy pysyä ajan hermolla, että teot pysyvät yhteisesti sovitussa linjassa. Yritysjohdon on kyettävä arvioimaan, miten tulos muodostuu teoista, jotka pohjautuvat työntekijöiden osaamiseen. Oppimisjärjestelmä joka toimii myös johtamisjärjestelmänä voi tukea toimintaa tarjoamalla reaaliaikaisen ja interaktiivisen näkymän kaikkeen meneillä olevaan aktiviteettiin. On kyettävä vaivatta tunnistamaan korrelaatioita suoritusten, fiilisten ja yrityksen tuloksen välillä.

 

Ville_wiik_200x200

Ville Wiik

Kirjoittaja Ville Wiik on toiminut yli 20 vuoden ajan kansainvälisten asiantuntijaorganisaatioiden johtotehtävissä ja on myös pelillistettyyn oppimiseen erikoistuneen PragmatIQ Oy:n perustaja ja toimitusjohtaja. PragmatIQ on nopeasti kasvava kansainvälisille markkinoille tähtäävä yritys, jonka tuotteita on lisensoitu jo yli 400 000 käyttäjälle.

PragmatIQ toimii Oppia.fi-verkostossa kumppanina, joka pelillistää ja modernisoi minkä tahansa oppimateriaalin tehden siitä helposti skaalautuvaa ja oppijalle innostavaa. Digitaalisen sisällön tarjonnasta löydät Treeniohjelma projektipäällikölle ja Treeniohjelma esimiehelle.

Projektijohtamisen ja ketterien menetelmien liitto

Projektimaailmassa on menty kohti ketteryyttä jo tovi, ja niinpä myös perinteisten mallien on syytä seurata trendejä. Kokeneena PRINCE2®-valmentajana olen seurannut mielenkiinnolla kehitystä ja iloinen päästessäni kertomaan PRINCE2®:ssa tapahtuneista uudistuksista. Siis jotain uutta ja jotain vanhaa on tarjolla: hyvin toimivaa ei luonnollisesti kannata heittää roskikseen.

PRINCE2® tunnetaan melko perinteisenä projektinhallinnan viitekehyksenä. Tästä huolimatta se on ollut hyvin sovellettavissa ketterään maailmaan – erityisesti viimeisimmän versionsa ansiosta. Ohjeita näiden kahden, perinteisen projektinhallinnan sekä ketterien menetelmien, yhdistämiseen löytyy monelta taholta. Axelos Ltd otti kuitenkin asiakseen rakentaa näistä saumattoman kokonaisuuden ja PRINCE2 Agile™ lanseerattiiin kesällä 2015. Näen tämän uuden mallin tervetulleena PRINCE2®:n lisäpiirteenä tai uutena soveltamistapana. Jos joko PRINCE2® tai ketterät menetelmät ovat sinulle tuttuja, tai ehkä molemmatkin, suosittelen tutustumaan tähän uuteen tulokkaaseen.

PRINCE2 Agile™ on ennen kaikkea projektihallinnan menetelmä eikä suoranaisesti sovellu jokapäiväisen prosessipohjaisen työn ohjaamiseen. Projektijohtamisessa PRINCE2® on elementissään kun taas ketterien menetelmien vahvuus näkyy tulosten aikaansaamisessa. Olennaista ei kuitenkaan ole näiden kahden menetelmän käyttö yhtäaikaisesti vaan niiden miksaaminen yhteen oikealla tavalla, jotta molemmat hyötyvät toisistaan.

Uskon PRINCE2 Agile™:n olevan tulevaisuudessa hyvin varteenotettava menetelmä, kun ketterään maailmaan haetaan yhtenäistä hallintoa ja kontrollia. Niin salkunhallinnassa kuin ohjelmajohtamisessakin tarvitaan yhteisiä pelisääntöjä erityisesti johtamiseen ja ohjaukseen. Tuotoksia pitää kuitenkin saada aikaan ketterästi asiakkaan vaatimukset ymmärtäen ja viestimällä tehokkaasti. Siis kontrolloidusti ketterää! PRINCE2 Agile™:sta onkin sanottu seuraavaa: ”PRINCE2 Agile, a marriage made in heaven – well Somerset actually, and with help around the globe!”

PRINCE2® Foundation ja Practitioner -kurssit löydät Oppia.fi koulutuskalenterista. Koulutusvalikoima täydentyi syksyllä 2015 myös Contribyten ketterien menetelmien kursseilla. 

Syksyllä 2016 järjestetään ensimmäinen toteutus PRINCE2 Agile™ -kurssista!

PRINCE2 Agile™ is a trade mark of AXELOS Limited – PRINCE2® is a trade mark of AXELOS Limited

 

tarja_isosaari_400x400

Tarja Isosaari

Kirjoittaja toimii Wakaru Oy:n vanhempana konsulttina. Hän on työskennellyt projektijohtamisen parissa yli 25 vuotta ja on yksi harvoista sertifioiduista Suomen PRINCE2 -kouluttajista. 

 

 

 

 

 

Lisää tästä ja muista mielenkiintoisista aiheista: oppia.fi / koulutukset / projekti- ja portfoliojohtaminen

Kysymyksiä kouluttajalle? Laita viestiä: tarja.isosaari@wakaru.fi