Esimiehen tulikoe – ensiapua haastaviin tilanteisiin esimiestyössä

”Sä et ole osannut tehdä mitään oikein koko 11 vuoden aikana”, tiuskaisi eräs esimies, kun irtisanottava henkilö tiukkasi tältä perusteluja irtisanomiselleen tuotannollis-taloudellisten yt-neuvotteluiden päätteeksi. Esimiehen ikävä ja epäammattimainen kommentti koitui yritykselle kalliiksi. Jos työntekijän panos ei ollut ollut 11 vuoden aikana riittävä, voisi kysyä, miksei tähän toimintaan oltu puututtu jo aikaa sitten Puuttumattomuuden seurauksena oli, että tällainen kommentti pääsi paineistetussa tilanteessa esimiehen suusta ja yritys maksoi tästä kalliin hinnan sekä taloudellisessa että imagomielessä.

Ollessani itse ensimmäisiä vuosia vetovastuussa erilaisissa tiimeissä uskoin fiksujen ihmisten itse korjaavan tapansa toimia, jos he käyttäytyivät epäasiallisesti. Epäasiallinen käytös saattoi koskea työaikojen noudattamatta jättämistä, selittämättömiä poissaoloja, epäasiallista kommentointia toisista työntekijöistä tai muuta kyseenalaista käytöstä, kuten suoranaista töiden välttelyä. Valitettavasti kertaakaan tilanne ei muuttunut toivomisella.

Olen monesti kysynyt esimiehiltä, millaista johtajaa tai tiimivetäjää arvostat? Pomoa, joka antaa asioiden vaan olla, jotta kriisien aiheuttaja pahoita mieltään vai pomoa, joka puuttuu asiallisesti tilanteeseen jo siinä vaiheessa, kun tilanne ei ole vielä pahasti tulehtunut? Kukaan ei tähän päivään mennessä ole sanonut sellaista esimiestä loistavaksi, joka antaa asioiden mennä omalla painollaan eikä puutu mihinkään.

Itse en unohda koskaan ensimmäistä kertaa, kun jouduin irtisanomaan työntekijän. Ilman tilanteen ennakkoharjoittelua ja siihen liittyviä lakisääteisiä perusteita, olisin saattanut päästää suustani jotain vastaavaa, kuten alussa kertomani esimies. Irtisanomani henkilön kohdalla oli liian kauan katsottu epäasiallista käytöstä, mikä aiheutui pitkälti omasta kokemattomuudestani. Saamani valmennuksen ja sparrauksen jälkeen minulla oli aivan eri valmiudet puuttua asiaan.

Jokainen työyhteisö ansaitsee selkeät pelisäännöt, jotta työnteko onnistuu ja on mielekästä. Sen varmistamiseksi yrityksen esimiehillä pitää olla riittävät valmiudet sekä tiedollisesti että taidollisesti toimia oikein. Erityisen tärkeää on, että esimies oppii ennakoimaan, käsittelemään ja ratkaisemaan työpaikan ristiriita- ja ongelmatilanteita käytännönläheisesti. Kukaan ei ole seppä syntyessään ja esimiestaitoja voi ja kannattaa harjoitella. Jos esimiehellä on tietoa siitä, mitkä ovat esimiestyön lakisääteiset velvoitteet sekä oikeudet ja lisäksi valmiudet käydä tällaisia keskusteluja, ei alussa mainittuja kalliiksi tulevia lipsahduksia pääse syntymään.

Onneksi nykyisin esimiestyöskentelyyn kiinnitetään enemmän huomiota, ja esimiehiä valmennetaan aktiivisesti ennaltaehkäisemään tilanteita. Valmennuksen avulla esimiehillä on jatkuva mahdollisuus kehittyä omassa työssään ja jämäkällä esimiestyöllä tukea koko tiimin hyvinvointia ja sitä kautta mahdollistaa jokaisen onnistuminen omassa työssään.

Esimiehen tulikoe – ensiapua haastaviin tilanteisiin esimiestyössä” – valmennus on suunniteltu tukemaan jokaisen esimiehen työtä. Päivän aikana käydään läpi niin juridinen kuin inhimillinen puoli esimiestyön haastavammissa tilanteissa ja harjoitellaan käytännössä asioiden puheeksiottamista ja irtisanomistilanteita.

Esimiestyön vaikeiden tilanteiden edessä olen aina pyrkinyt muistamaan lauseen, jonka minua silloin kokeneempi esimies sanoi minulle:  ”Pidä pää kylmänä, mutta sydän lämpimänä.”

Tervetuloa kurssille
Esimiehen tulikoe – ensiapua haastaviin tilanteisiin esimiestyössä (seuraava toteutus 6.4.2017 Helsingissä)

kristiina.png
Kristiina Pihlaja työskentelee toimitusjohtajana Careerjoyssa, joka tarjoaa asiantuntevia ja luotettavia henkilöstöpäällikkö- ja valmennuspalveluita pienten ja keskisuurten yritysten täsmätarpeisiin.
 Kristiinalla on vankka kokemus esimiestyöstä kolmelta eri vuosikymmeneltä. Hänen työtehtävänsä  ovat sisältäneet niin henkilöstön rekrytointia, kehittämistä, esimiesten ja tiimien valmentamista sekä työsuhteen päättämisiä joko henkilökohtaisista tai tuotannollis-taloudellista syistä.  

Careerjoy on yksi 50:sta koulutuskumppanista, jotka tarjoavat kurssejaan Oppia.fi – Oppimisen verkkokaupassa.

Mikä sinusta erottaa projektin ohjelmasta?

Törmäsin pari viikkoa sitten Matt Brewittin kirjoittamaan blogiin ”The difference between a Project and a Program” (APMG International, 1/2017), jossa pohdittiin  ohjelman (programme/program) ja projektin (project) eroja. Usein kuulee näitä kahta termiä käytettävän suloisesti sekaisin. Matt purkaa hyvin tekstissään, mitkä ovat ohjelman ja projektin erot sekä miten ne linkittyvät toisiinsa.

Yksinkertaisimmillaan projektin ja ohjelman erottaa se, että projekti tähtää etukäteen määriteltyihin tuotoksiin kun taas ohjelma muutokseen ja sen kautta haluttuun lopputulokseen. Ohjelman lopputulos on visio, toisin sanoen näkymä paremmasta tulevaisuudesta. Tuo näkymä tarkentuu tyypillisesti ohjelman aikana eli se elää tekemisen lomassa. Projektin laajuus taas määritellään ja sovitaan jo projektin alussa mahdollisimman tarkasti.

Jos ohjelma ja projekti termeinä eroavat toisistaan, niin eroavat myös niiden vetäjät. Ohjelmajohtaja keskittyy lopputulokseen ja hyötyjen aikaansaantiin. Hänen tulee nähdä ja ymmärtää kokonaiskuva sekä pitää visio kirkkaana mielessään. Projektipäälliköiden tulee keskittyä niihin konkreettisiin tai abstrakteihin tuotoksiin, joihin projektissa pyritään eli välineisiin, joiden avulla hyödyt saavutetaan.

Lopputuloshan on aina muutos, ja muutos vaatii johtamista. Iso projekti ei ole ohjelma, mutta ison projektin vetäjälle on varmasti hyötyä ohjelmajohtamisen perusteiden tuntemisesta: muutosjohtaminen, sidosryhmien hallinta, viestintä jne. Ohjelma taas pitää usein sisällään useita projekteja. Ohjelmatiimiin kuuluu usein paljonkin väkeä, joista osa itse asiassa on projektinvetäjiä ja heidän tiimiläisiään. Näin ollen ohjelmajohtajan on tärkeää ymmärtää, miten projekteja johdetaan.

Ohjelman ja projektien välisen työnjaon tulee olla selkeästi määritelty ja molemmin puolin hyvin kommunikoitu. Lisäksi olisi tärkeää, että myös ohjelmaa ja projekteja ympäröivä organisaatio ymmärtää ohjelman tarkoituksen, ja miksi projekteja tarvitaan ohjelman toteuttamiseen ja onnistumiseen.

Jos olet kiinnostunut keskustelemaan aiheesta lisää, tule mukaan PRINCE2-viitekehyksen projektijohtamisen kursseille:

PRINCE2 Foundation (Helsinki, Turku, Kuopio, Tallinna)
PRINCE2 Practitioner (Helsinki, Turku)

Prosessijohtamisesta kiinnostuneille suosittelen lämpimästi myös Wakarun järjestämiä Prosessipäiviä, jossa teemana tänä vuonna on tiedon analysointi, kerääminen ja hyödyntäminen prosesseissa.

tarja_isosaari_400x400

Tarja Isosaari

Kirjoittaja toimii Wakaru Oy:n vanhempana konsulttina. Hän on työskennellyt projektijohtamisen parissa yli 25 vuotta ja on yksi harvoista sertifioiduista Suomen PRINCE2 -kouluttajista. 

Pitäisikö meidänkin kehittää projektimalli?

Projektijohtamisen kehittäminen keskittyy usein osaamisen kehittämiseen, erityisesti projektipäälliköiden kouluttamiseen. Pelkkä projektipäälliköiden valmentaminen ei riitä menestykselliseen projektikulttuuriin. Yksi tärkeimmistä projektikulttuurin osatekijöistä on projektinjohtamismalli tai lyhyemmin projektimalli. Projektimallin avulla yhtenäistät projektijohtamista tehokkaasti, joka johtaa turhan työn vähenemiseen, päätöksenteon parantumiseen, läpinäkyvyyteen ja resurssien parempaan hallintaan.

Mikä on projektimalli?

Projektimalli on yhdessä sovittu tapa johtaa organisaation projekteja ja niiden muodostamia kokonaisuuksia. Projektimallissa kuvataan käytännöt projektitoiminnan johtamiseen ja päätöksentekoon. Projektimallissa kuvataan prosessit projektien ja usein myös projektisalkun johtamiseen.

Mikä voi mennä vikaan?

Projektimallin kehittämisessä selkeästi vaikeinta näyttää olevan nk. geneerisen mallin tekeminen eli projektimallin avulla pitäisi pystyä johtamaan eri tyyppisiä projekteja. Tämä onnistuu eriyttämällä projektin johtamisen ja toteuttamisen kerrokset toisistaan. Johtamisen kerroksessa jokaisella projektilla on samat vaiheet, jotka vaihtuvat nk. päätösporttien (decision gate) kohdilla. Toteutuskerrosta seurataan nk. milestoneilla. Usein näyttää siltä että mallin tekijät ovat yksinkertaistaneet gate=milestone. Tämä on varmin tapa epäonnistua geneerisen mallin luonnissa.

Muita sudenkuoppia ovat

  • jättää päätöksentekoprosessi kuvaamatta. Projektimallin ydin on projekteja koskevan päätöksentekoprosessin yhtenäistäminen.
  • jättää roolit kuvaamatta. Projektimallissa pitää kuvata projekteissa toimivien roolit niiden vallan, vastuiden ja tehtävien kautta.
  • tehdä ”one-size-fits-all” malli. Projektit ovat erilaisia vaatimustasoiltaan, joten projektimallin pitäisi skaalautua projektin kompleksisuuden mukaan.

Mitä projektimalli käytännössä sisältää?

Pienimmillään projektimalli sisältää vain toimintatavan ja apuvälineet yksittäisten projektien johtamiseen. Mikäli organisaatio tekee vain pääasiassa asiakastoimitusprojekteja ja resurssien johtaminen ei ole ongelma, niin tälläkin vaihtoehdolla pärjää.

Usein kuitenkin kannattaa samalla luoda projektisalkun johtamisen malli. Mallin geneerisyys on oleellista juuri salkunhallinnan johdosta, ilman yhtenäistä mallia joudut tilanteeseen, jossa jokaiselle projektityypille on omat salkkunsa. Toisin sanoen projektit eivät ole vertailukelpoisia keskenään ja niinpä osaoptimointi kukoistaa organisaatiossa.Projektimalliin tyypillisesti sisältyy

  • projektikäsikirja/-ohjeisto. Lyhyt (max 15 A4) ja selkeä ohjeistus yksittäisen projektin johtamismallista.
  • asiakirjapohjat. Usein ajatellaan että nämä olisivat yhtäkuin projektimalli. Asiakirjapohjat ovat kuitenkin vain tiedon siirtoa ja säilytystä varten. Mitä enemmän saat tiedosta operatiiviseen tietojärjestelmään dokumenttien sijasta, sen parempi.
  • Projektisalkun johtamisen ohje. Tämä kannattaa olla erittäin lyhyt ja toimitusjohtajan siunaama dokumentti.

Lisäksi kannattaa tehdä markkinointimateriaalia sisäiseen markkinointiin, videoita, powerpoint-esityksiä, tarinoita onnistumisista.

Kun malli on kehitetty, on edessä sen käyttöönotto koko organisaatiossa. Se on mallin kannalta ylivoimaisesti riskaabelein vaihe, tässä on helppo epäonnistua. Muutama vihje, joka vähentää merkittävästi riskiä:
  1. Aloita johdosta. Valmenna johtoryhmä(t) ensin. Kun johto on kiinnostunut projekteista, muutkin ovat. Ja päinvastoin.
  2. Etene ohjausryhmiin. Ohjausryhmien toimivuus (tai toimimattomuus) on usein projektitoiminnan koetinkivi.
  3. Valmenna projektipäälliköt ja muut avainhenkilöt kuten talous- ja hankintapäälliköt
  4. Älä unohda projektissa työskenteleviä asiantuntijoita.
  5. Perusta projektitoiminnan tukipuhelin tai -saitti. Paikka josta saa apua kun menee sormi suuhun.
  6. Älä luovuta. Projektitoiminnan kehittäminen vie vuosia. Laita odotusarvoksi vaikka neljä vuotta.
  7. Käytä kehittymisen mittarina kypsyysmallia. Lue aikaisempi blogini kypsyysmallista.
Mikäli et halua tehdä kaikkea omin voimin, suosittelen seminaariaamme ”Projektimallin kehittäminen”. Seuraava tilaisuus on 27.1.2017, Rantasipi Airport Congress Centerissä Vantaalla. Lue lisää ja ilmoittaudu!

juuso_aikas

Juuso Äikäs

Kirjoittaja työskentelee markkinointijohtajana Suomen Projekti-Instituutilla. Blogi on julkaistu alunperin täällä.

Suomen Projekti-Instituutti on yksi 50:stä Oppia.fi – Oppimisen verkkokaupan koulutuskumppaneista.

Scope Manager – mihin sellaista tarvitaan?

FiSMA (Finnish Software Measurement Association) on tehnyt ICT-hankkeiden ja -projektien toteutukseen northernSCOPE -nimeä kantavan ohjausmallin. Siinä yhdistyy monia kehittämisprojektien onnistumisen elementtejä. Yksi mallin keskeisin teema on Scope Managerin käyttäminen hankkeen tai projektin läpiviennin tukena.

Scope Manager toimii puolueettomana asiantuntijana tilaajan ja usein toimittajankin tukena. Toimeksiantaja on tyypillisesti tilaaja, sillä Scope Manager kytkeytyy hankkeeseen jo investoinnin käynnistamisestä päätettäessä. Tällöin toimittaja ei vielä ole yleensä tiedossa. Scope Managerin tavoite on auttaa onnistumisessa etukäteen. Hänen toimintansa kautta mahdolliset toimituksen sisältöön tai toimitukseen liittyvät ongelmat havaitaan jo siinä vaiheessa kun ne voidaan vielä yhteisymmärryksessä ratkaista.

Parhaimmillaan Scope Manager osallistuu prosessiin jo silloin kun hanke palastellaan käsiteltäviin ja loogisiin projektikokonaisuuksiin, joilla on mahdollisimman hyvä onnistumistodennäköisyys. Hän käy tarjouspyynnön pohjalle tehdyt kuvaukset läpi, arvioi ja antaa lausunnon onko toimittajalla riittävät edellytykset antaa realistinen tarjous. Scope Manager voi myös auttaa tilaajaa tarjousprosessin aikana ja saapuneiden tarjousten vertaamisessa. Projektien aikana hän voi arvioida muutospyyntöjen täsmällisyyden sekä etenkin muutosten vaikutuksen projektin kustannuksiin ja aikatauluun. Kaikki nämä asiat ovat yhtälailla tilaajan kuin toimittajankin edun mukaisia. Lisäksi Scope Manager pystyy tekemään analyysin loppuun viedyn projektin toimitustehokkuudesta ja vertaamaan sitä vastaavissa ympäristöissä, samalla toimialalla toteutettujen projektien tehokkuuteen. Ja mikä parasta, hän voi puolueettomiin mittauksiin ja lahjomattomaan vertailudataan nojautuen tukea keskustelua miten toimia tuloksellisemmin seuraavien projektien kanssa.

Missä pihvi?

Jo aivan hankkeen alkumetreiltä Scope Manager arvioi toimitettavan tietojärjestelmän laajuuden standardoidulla menettelyllä. Toiminnallinen laajuus puolestaan toimii perustana kustannuksen ja keston arvioinnille. Arviontiprosessi on hyödyllinen myös toiseen suuntaan. Jos Scope Manager ei pysty antamaan arviota projektista tai sen osasta, kertoo se että tilaajan antama kuvaus toiminnallisuudesta on puutteellinen. Puutteellisuus johtaisi hankaluuksiin tarjouksia pyydettäessä ja vertailtaessa – ja etenkin järjestelmää toimitettaessa.

Koska Scope Managerin tuottama arvio perustuu standardoituun menetelmään, on toiminnallisen laajuuden mittaaminen varsin mustavalkoista, positiivisessa mielessä. Jokin toiminnallisuus joko sisältyy toimitukseen tai se ei sisälly. Aivan kuten talon rakennuksessa – onko taloon suunniteltu kodinhoitohuone vai ei. Ja jos on, niin millaisella varustelutasolla se toimitetaan? Kun toimitettava järjestelmä on arvioitu parhaita menetelmiä käyttäen, sekä tilaajan määritysten että toimittajan tarjouksen kautta, pitäisi molemmille olla selvää, mikä toiminnallisuus toimitukseen sisältyy. Jos käynnistysvaiheen kuvauksissa ei ole jotain toivottavaa toiminnallisuutta, niin molemmat osapuolet ovat tietoisia asiasta ja puute voidaan hoitaa muutospyynnön kautta toteutusprojektin suunnitelmaan sovittaen.

Kuten edellä jo mainittiin, Scope Manager on mukana myös merkittävien toimitukseen kohdistuvien muutospyyntöjen arvioinnissa. Tässäkin vaiheessa standardoidun menetelmän käyttö säästää spekulaatioilta ja helpottaa muutoksen hintaan liittyvää sopimista. Käytäntö on myös osoittanut, että muutospyyntöön liittyvä määrittely- ja dokumentointivaade nostaa kynnystä muutostoiveiden tekemiselle. Jos haluttua muutosta ei ole kuvattu, ei sen vaikutusta aikatauluun tai hintaan voi arvioidakaan. Tämä tarkoittaa sitä, että jokainen muutostarve harkitaan ja priorisoidaan entistä perusteellisemmin ennen määrityksiin ryhtymistä.

Yllä keskityttiin järjestelmän toiminnallisen laajuuden mittaamiseen ja sen myötä työmäärän, keston ja kustannuksen arviointiin. Laajuuden mittaamisen lisäksi Scope Managerin työkalupakissa on merkittävänä tekijänä projektikohtaisten olosuhteiden, ns. tuottavuustekijöiden arviointi Tilanneanalyysi-menetelmällä. Tuottavuustekijöillä tarkoitetaan lopputuotteen laadullisiin vaatimuksiin, toimitusprosessiin, henkilöstöön ja projektin organisointiin liittyviä tekijöitä. Niiden vaikutus työmäärään ja sitä kautta kustannuksiin ja aikatauluun on sekä parhaimmillaan että pahimmillaan hyvinkin merkittävä. Scope Manager on henkilö, joka voi käydä kiihkottomasti arviointiprosessin ja sen tulokset läpi eri osapuolien kanssa ja osoittaa heille erityistä huomiota vaativat kohteet. Tilanneanalyysissa on siis kyse eräänlaisesta peiliin katsomisesta, joka on joskus vaikeaa ilman ulkopuolisen johdatusta. Tarkemmin voi Tilanneanalyysiin tutustua FiSMAn sivuilla http://www.fisma.fi/toiminta/menetelmat/.

Mistä Scope Manager siis palkkansa ansaitsee?

Scope Manager on tilaajasta ja toimittajasta riippumaton konsultti, joka tekee yksittäisiä päiviä työtä hankkeen ja projektien eri vaiheissa, usein vain pari kolme päivää kuukaudessa. Silti Scope Managerin apua käyttävä ja siihen uskova tilaaja saa vertailukelpoisia, aiempaa järkevämpiä tarjouksia perustuen riittävät ja katselmoidut määritykset sisältävään tarjouspyyntöön. Scope Managerin avulla hanke jakautuu osaprojekteihin, jotka ovat hallittavissa ja mitattavissa. Tarjousten ja tarjouspyynnön samansisältöisyys voidaan varmistaa ja välttyä kustannusyllätyksiltä ja voimavaroja kuluttavilta sopimuserimielisyyksiltä. Muutospyyntöjen vaikutus arvioidaan ja näin voidaan varautua kustannus- sekä aikatauluvaikutuksiin. Eri tarjoajien toimitustehokkuus voidaan arvioida aikaisessa vaiheessa. Projektien myötä tallentuu statistiikkaa jota voidaan käyttää toimitustehokkuuden kehittämiseksi.

Toimittajan kannalta merkittävä etu on että tarjouspyynnön sisältö on riittävän kattava hyvän tarjouksen tekemiseksi. Sama koskee muutospyyntöjä. Sen lisäksi että erilaiset sopimusväännöt projektin aikana kuluttavat voimavaroja, ne voivat myös johtaa taloudellisesti epämiellyttäviin kompromisseihin. Tilaajan ja toimittajan välinen luottamus kasvaa, koska toimitussisältöä kasitellään molemmille osapuolille läpinäkyvien faktojen kautta.

Scope Managerin rooli vaatii korkeaa etiikkaa. Kaikissa tilanteissa arvioiden täytyy olla faktaperusteisia ja tasapuolisesti arvioituja. Vaikka kokemusten mukaan varsinaisen Scope Managerin kannattaa olla sekä tilaajan että toimittajan organisaatioista ulkopuolinen, on erittäin hyödyllistä että myös niissä on syvällinen osaaminen ja ymmärrys Scope Managerin työn sisällöstä ja menetelmistä. Tutustu Scope Manager koulutukseen, joka järjestetään 1.2.2017 Espoossa!

 

seppo_oksa

Seppo Oksa

Kirjoittaja on työskennellyt pitkään ICT-alalla esimiestehtävissä. Viimeiset puolitoista vuosikymmentä ison amerikkalaisen ICT-jätin suomen konsultointiliiketoiminnan johtajana kesään 2016 saakka. Hän on toiminut sekä asiakkaan että toimittajan roolissa eri kokoisten hankkeiden ja projektien johtoryhmissä.

Nyt panostus on suuntautunut ICT-hankkeiden onnistumista tukevan koulutuksen ja konsultoinnin ohella myös muuhun johtamisvalmennukseen, koulutukseen ja mentorointiin.

seppo.oksa@4sumpartners.com

 

4SUM Partners Oy on yksi 50:stä Oppia.fi – Oppimisen verkkokaupan koulutuskumppaneista. Tutustu tapahtumiin, kursseihin, webinaareihin ja digitaaliseen sisältöön www.oppia.fi

 

 

Ei ICT-yllätyksiä, kiitos!

ICT-hankkeen budjetti perustuu hankinnan tuotto- tai tulosodotukseen. Oletusarvoiseti hankkeen omistalla on odotus, että hanke myös toteutuu budjetin puitteissa. Odotusarvo sekä budjetti ovat saaneet syntynsä tarjouspyynnön valmistelijoiden, projektikokonaisuuksien määrittelijöiden sekä tarjoukseen vastanneiden toimittajatahojen, sisäisten tai ulkoisten, käsissä. Kokenut hankkeen omistaja ja/tai CIO määrittelevät budjetin annettuja arvioita suuremmaksi perustuen kokemukseen siitä, että yleensä projektit tulevat odotettua kallimmiksi. Ja mikä epämiellyttävintä, tilanne voi päätyä siihen, että kassan pohjalta pitää kaivella vielä tuota ylimitoitettua budjettia suurempiakin summia.

Näin ei kuitenkaan tarvitse olla. Hankkeen ja projektien laajuus, niiden kustannus sekä todennäköinen aikataulu on määritettävissä investointipäätöksen vaatimalla riittävällä tasolla jo ennen tarjouspyyntöjen lähettämistä. Riittävä tarkoittaa tässä esimerkiksi +/- 15%. Yleensä tuollainen tarkuus on riittävä päätökseen etenemisestä tarjouspyynnön laatimiseen ja tarjouskilpailun aloittamiseksi.

ICT-hankkeet ja –projektit elävät ja hengittävät hyvin samankaltaisesti kuin mikä tahansa muukin rakennus- tai toimitusprojekti. Keskeisin asia on että tilaaja eli hankkeen omistaja tietää mitä haluaa. Ei jokaisen yksityiskohdan tasolla, vaan keskeisten tavoitteiden ja niiden toteuttamiseen tarvittavien prosessien tasolla. Hankkeen johtamisen kannalta on tärkeää, että visio on kirkas hänen mielessään. Hankkeen osittamisen ja kilpailutuksen kannalta on olennaista, että tavoite on kuvattu järjestelmävaatimuksiksi. Puuttelliset järjestelmävaatimukset johtavat epäonnistumiseen tarjouskilpailutuksessa. Eräässä kilpailutuksessa tilaajasta ja toimittajasta riippumaton Scope Manager tarkasti tarjouspyynnön etukäteen ja suositti olemaan lähettämättä, johtuen sen epämääräisyydestä. Tilaaja päätti kuitenkin pyytää tarjoukset. Saatujen tarjousten hintahaarukka vaihteli muutaman kymmenen tuhannen euron tasosta aina pariin miljoonaan euroon. Sanomattakin on selvä, että kumpikaan osapuoli ei siis tiennyt mitä oikeastaan olisi toimitettava.

Puolueettoman Scope Managerin käyttö on suositeltavaa ja käytännössä osoittautunut erittäin kannattavaksi investoinniksi. Scope Manager on varustettu järjestelmätoimituksen analysointiin ja estimointiin tarvittavin työkaluin sekä mittaamisessa ja arvioinnissa tarvittavalla osaamisella. Ajatus on lähellä esimerkiksi rakennusalan projektin valvojakonseptia. Scope Manager edustaa tilaajaa tässä vaiheessa varmistamalla tarjouspyynnössä halutun toimituksen sisällöllisen kuvauksen. Hän ajaa samalla myös tulevan toimittajan etua. Toimittajaehdokkaankin intresseissä on, että tarjous vastaa tilaajan tarpeita eikä tuota yllätyksiä mahdollisessa toimituksessa.

Miten tuo hankkeen ja projektien ensimmäinen hinnan ja keston arviointi sitten käytännössä tapahtuu? Jos käy katsomassa omakotitalon rakentamisen hintalaskuria, löytää hyvin samantyyppisen lähestymistavan kuin ICT-projektin arvioinnissa. Ensin pitää tietää mitä toimitus karkeasti ottaen pitää sisällään. Sen pohjalta arvioidaan laskennan taustalla neliöhinnaltaan eriarvoisten tilojen neliömäärät. Samalla huomioidaan eri tilojen materiaalien laatu, ja niin edespäin. ICT-projektin arviointi lähtee samalla tavoin vaatimusmäärittelyistä. Niistä kokenut Scope Manager kykenee hyvin arvioimaan eri ”neliöhintaisten” tominnallisuuksien määrän. Tässä tapauksessa neliöhinnalla tarkoitetaan eri toiminnallisuuksien hinta mitattuna toimintopisteillä (function point).  Kun erityyppiset rakennusneliöt rakennushankkeessa tai toiminnallisuuden sisältämä toimintopistelukumäärä järjestelmähankkeessa on arvioitu, voidaan kumpikin muuttaa hinta-arvioiksi ympäristön asettamat rajat huomioiden. Rakennuksessa hintaan vaikuttavat neliömäärän lisäksi esimerkiksi työn hinta eri seuduilla ja maapohjan vaatima perustus. ICT-projektin hintaan vaikuttavat puolestaan järjestelmän tekninen arkkitehtuuri ja toimittajien kokemus ja osaaminen vastaavista toimituksista. Yleensä Scope Managereilla on käytössään tätä koskevaa mittausdataa, jonka avulla hinta-arvion realistisuutta voidaan tarkastella.

Näin on siis jo ennen tarjouspyyntöä mahdollista saada varsin faktaperusteinen arvio aiotun hankkeen ja projekti-investoinnin koosta. Ensin varmistaen, että tavoiteltu tulos on riittävällä tasolla kuvattu. Sen jälkeen puolueeton arviointi kuvauksen tasosta varmistaen että tarjouksella on edellytys saada konkreettiset ja vertailukelpoiset toteutustarjoukset. Tarjousten saavuttua Scope Manager voi auttaa niiden vertailussa erityisesti sisällöllisen kattavuuden suhteen. Vertailun perusteella tarjoajalle voidaan lähettää pyyntö täydentää tarjousta ja jossain tilanteissa jopa hylätä tarjous.

Nykymaailmassa ei enää ole tilaa monien vuosien mittaisille ”vesiputousprojekteille”. Niissä lopputulos paljastuu vasta vuosien kuluttua varsinaisen tavoitteen mukaisen maalin liikuttua jo kauas siitä mihin järjestelmämme laskeutuu. Ketteryys on ehdottomasti lisännyt projektien tuottavuutta ja toteutuksen ”go to market” –nopeutta. Tässä kirjoituksessa esitetty lähestyminen ei millään tavalla vedä mattoa ketterän kehityksen mallin alta. Päinvastoin. Hyvin monissa keskusteluissa on noussut esille se perustotuus, että tietty suunnitelma tavoitellusta tuloksesta on oltava. Tämän pohjalta laadittu road map antaa suunnan, jota pitkin ketterin toteutusaskelin edetään onnistuen maaliin saakka.

Tutustu Scope Managerin koulutukseen, joka järjestetään 1.2.2017 Espoossa!  Lisää hankkeiden ja projektien mittaamisesta ja analysoinnista löydät myös 4SUM Partners Oy:n sivuilta.

 

seppo_oksa

Seppo Oksa

Kirjoittaja on työskennellyt pitkään ICT-alalla esimiestehtävissä. Viimeiset puolitoista vuosikymmentä ison amerikkalaisen ICT-jätin suomen konsultointiliiketoiminnan johtajana kesään 2016 saakka. Hän on toiminut sekä asiakkaan että toimittajan roolissa eri kokoisten hankkeiden ja projektien johtoryhmissä.

Nyt panostus on suuntautunut ICT-hankkeiden onnistumista tukevan koulutuksen ja konsultoinnin ohella myös muuhun johtamisvalmennukseen, koulutukseen ja mentorointiin.

 

Jos ainoa työkalusi on vasara, kaikki ongelmasi näyttävät nauloilta

Muutoksella on usein kaksi tahoa vastassaan: innostuneet, jotka toivottavat sen avosylin vastaan, sekä epäluuloiset, jotka haluavat viimeiseen asti välttää muutokseen sekaantumista. Toiset pelkäävät uusien tuulien suistavan hyväksi todetut käytännöt raiteiltaan. Toiset taas näkevät vanhat systeemit kaavoihin kangistuneina ja raskaina. Tällainen tahtojen taisto tuntuu nyt vallitsevan niin IT-palveluhallinnan maailmassa kuin projekteissakin, kun ketterät menetelmät pyrkivät ottamaan yhä suurempaa roolia. Ketteryys on minusta myös kykyä ja halua hyödyntää parhaiten kulloinkin soveltuvia menetelmiä ja työtapoja. Vasaroitahan on monenmoisia, kannattaa siis  tutustua, kokeilla ja siten kehittää omaa työkalupakkia entistä monipuolisemmaksi myös projektimaailmassa.

Patrick Becka (Director of Product Development, MBA, PMP) puki mallikaasti omiakin ajatuksiani blogin muotoon elokuun loppupuolella tekstissään ”What Agile isn’t”. Ketteryydestä on valloillaan useita käsityksiä: sekä siitä mitä se on ja mitä se ei ole, eivätkä suinkaan kaikki näistä edes pidä paikkansa. Vaikka ketterät menetelmät ajavat yksilön ja interaktiivisuuden etua, Agile ei esimerkiksi väitä prosesseja ja työkaluja irrelevanteiksi. Päinvastoin ne ovat nyt ja jatkossakin tärkeä osa organisaatioiden digitalisoitumista, joka on väistämättä meillä kaikilla edessä, kuten kollegani Veikko Nokkala kirjoitti. Becka korjaa myös vallitsevaa käsitystä siitä, että ketterät menetelmät sivuuttaisivat aina suunnitelman laatimisen tärkeyden. Tai että yhteistyö asiakkaan kanssa ylittäisi sopimusehdot.

Becka nostaa tekstissään esiin vanhan sanonnan, joka sopii tähän kuin nakutettu ”If the only tool you have is a hammer, every problem looks like a nail. (Jos ainoa työkalusi on vasara, se saa kaikki ongelmasi näyttämään nauloilta)”. Ongelman edessä et edes osaa ajatella, että voisi olla toinen – tilanteeseen parempi – keino ratkaista tuo haaste, koska koet, että sinulla on vain se vanha uskollinen vasara, jolla ne naulat on taottu takaisin paikoilleen aina ennenkin.

Olen jo aiemmin kirjoittanut siitä, ettei aina ole pakko valita vaihtoehdoista vain toista ja toimia orjallisesti sen oppien mukaan projektinhallinnassa. Olen itse työskennellyt erilaisten projektimallien ja –menetelmien maailmassa reilun neljännesvuosisadan, se on ollut melkoinen matka ja voi sanoa, että yhtä sun toista on tarttunut omaan työkalupakkiin.  PRINCE2 tuli mukaan viime vuosikymmenen puolella ja voin sanoa tuntevani sen ja sen tarjoamat mahdollisuudet  melkoisen hyvin. Olen myös omin silmin todennut sen  – oikein sovellettuna – toimivaksi menetelmäksi.

Mielenkiintoinen lisä tuotiin tarjolle, kun Axelos laajensi projektihallinnan sertifikaattitarjontaansa uudella ketterien menetelmien ja PRINCE2 yhdistelmällä eli PRINCE2 Agile näki päivänvalon. PRINCE2:n vahvuushan on projektin johtamisessa ja projektinhallinnassa (directing ja managing) ja ketteryys kohdistuu erityisesti tuotosten aikaan saantiin (delivery). Kun yhdistetään nämä kolme osa-aluetta (johtaminen, hallinta ja toteutus) järkevästi saadaan tämän päivän organisaatioita varten suunniteltu projektinhallintamalli. Hyvä käytännön esimerkki on Sony, joka näki tarvetta muuttaa käytäntöjään nopeammin muutoksiin reagoiviksi PRINCE2 Agilen avulla – toistaiseksi ratkaisu on vaikuttanut oikealta.

PRINCE2 Agilen lanseerauksessa syksyllä 2015 oli yksi iso mutta, ja arvasin sen nousevan ongelmaksi PRINCE2 Agile -sertifikaatista kiinnostuneille: kurssin sai suorittaa vain PRINCE2 Practitioner -sertifioinnin läpäisseet. Onneksi tämän huomasi ongelmaksi joku toinenkin ja Axelos on nyt lieventänyt esitietovaatimustaan vuoden 2017 loppuun. Jos olet suorittanut PRINCE2 Foundationin, voit nyt lisätä työkalupakkiisi esimerkiksi ruuvimeisselin vasaran kaveriksi, ja osallistua PRINCE2 Agileen. Wakaru järjestää kurssitoteutuksen yhdessä toimittajatahon Management Plazan kanssa 1.helmikuuta 2017.

 

tarja_isosaari_400x400Kirjoittaja toimii Wakaru Oy:n vanhempana konsulttina. Hän on työskennellyt projektijohtamisen parissa yli 25 vuotta ja on yksi harvoista sertifioiduista Suomen PRINCE2 -kouluttajista. 

Ota yhteyttä kirjoittajaan: tarja.isosaari@wakaru.fi

 

 

 

Wakaru on osa Oppia.fi – Oppimisen verkkokaupan verkostoa, josta löydät viimeisimmät projekti- ja portfoliojohtamisen koulutukset sekä ketterien menetelmien kurssitarjonnan.

 

”Työkalupäivä nosti hienosti profiiliaan” 

Päivän päättänyt keynote-puhuja, onnistuneet asiakascase-esitykset ja herkullinen ruoka nousivat esille tämän vuoden Työkalupäivässä

Elokuun viimeisenä päivänä aamuaurinko valaisi Helsingin Messukeskuksen seminaaritilojen aulaa, joka tänä vuonna täyttyi peräti 21 kumppaniyrityksen standeista ja innostuneista edustajista. Kolmatta kertaa järjestettävä Työkalupäivä oli valmis vastaanottamaan vieraitaan: projekti-, teknologia-, ICT-käyttöpalvelu- ja kehityspäälliköitä, toimitusjohtajia, asiantuntijoita, konsultteja, IT-arkkitehteja, osasto- ja tuotepäälliköitä, tutkijoita… liki 90 eri yrityksestä ja organisaatiosta ympäri Suomen!

Tiedossa oli intensiivinen päivä, sillä yleisön toiveesta Työkalupäivä oli laajennettu tänä vuonna koskemaan ITSM-työkalujen lisäksi myös projekti- ja IT-valvontatyökaluja. Päivän aikana kolmessa salissa kuultiin peräti 21 puheenvuoroa. Esityksiin oli toivottu käytännönläheisyyttä, esimerkkejä elävästä elämästä työkalujen hyödyntämisestä organisaatioissa. Tauoilla yleisö pääsi haastamaan kumppaneitamme, joiden joukossa oli useita työkalutoimittajia.

Esitystarjonta sai kiitosta monipuolisuudestaan ja profiilin nostosta viime vuodesta. Yleisö oli tyytyväinen myös tapahtumapaikkaan tarjoiluineen.

Esiintyjistä edukseen nousivat esiin erityisesti keynote-puhuja Alkon teknologiapäällikkö Reko Lehti, joka sai yleisön pauloihinsa kuvailemalla Alkon suunnitelmaa liiketoiminnan eri funktioiden yhdistämiseksi yhteisellä tehtävienhallintatyökalulla monitoimittajaympäristössä. Tykätty oli myös Joakim Kockbergin lennokas esitys Tiedon SIAM-konseptista ja kekseliäänä asiakascase-esityksenä pidettiin HappyNow:n perustaja Sami Kallion sekä Tiedon tuotepäällikön Janne Kaihilan yhteistä puheenvuoroa Mitattavaa ja mittavaa säästöä paremmalla työntekijäkokemuksella. Intohimostaan projekti-, järjestelmä- ja palvelusalkunhallintaan kertoi onnistuneesti myös Esa Toivonen Thinking Portfoliosta. Hän kiteytti esityksessään, miten eri salkunhallinnan näkökulmat voidaan valjastaa oman organisaation hyödyksi tukemaan viestintää ja päätöksentekoa.

Katso tunnelmia järjestäjätaho JSM Consultingin tekemältä slideshowlta ja kurkkaa, ketä muita mainioita puhujia kuultiin Työkalupäivässä 2016. Kuka saisi sinut ensi vuonna mukaan? Laita meille vinkkiä: wakaru.events@wakaru.fi

#Tyokalupaiva

 

Tutustu Oppia.fi tapahtumakalenteriin ja löydä sinua kiinnostavimmat tapahtumat!